Nei prossimi cinque anni gli istituti di credito europei, e in particolare quelli italiani, dovranno affrontare un fenomeno che non è più rinviabile: l’invecchiamento della propria forza lavoro. L’innalzamento dell’età pensionabile e un turnover sempre più ridotto stanno portando a un aumento significativo della quota di dipendenti over 55 e, in molti casi, anche over 62. Questa fascia di età è statisticamente più esposta ad assenze frequenti, a episodi di presentismo – ovvero la presenza fisica ma con produttività ridotta – e a forme di turnover involontario dovute a motivi di salute o a stanchezza professionale. Non si tratta solo di un tema di gestione delle risorse umane, ma di una questione che tocca direttamente la produttività, la capacità di innovazione, la gestione del rischio operativo e la resilienza complessiva dell’organizzazione.
Il quadro diventa ancora più complesso per la concomitanza di quattro forze che agiscono in parallelo. Da un lato il ricambio generazionale è insufficiente: le uscite per pensionamento superano di gran lunga le nuove assunzioni. Dall’altro, l’accelerazione tecnologica, con l’adozione di intelligenza artificiale, automazione dei processi e compliance digitale, richiede competenze aggiornate e capacità di apprendimento continuo. A questo si aggiungono le pressioni regolatorie, che impongono alle banche un costante adeguamento a normative complesse come Basilea IV, gli standard ESG e la compliance in materia di antiriciclaggio e cybersecurity. Infine, la concorrenza degli operatori fintech, spesso più giovani e digital-first, mette in evidenza la maggiore agilità e capacità di adattamento di queste realtà.
In questo contesto, la salute fisica e mentale della workforce – in particolare dei lavoratori senior – assume un ruolo decisivo. Non curare questo aspetto significa esporre la banca a un aumento di assenze, a un calo della produttività e a un rischio concreto di perdere improvvisamente competenze chiave. I dati di settore confermano l’urgenza: studi internazionali evidenziano come i programmi di benessere aziendale possano generare un ritorno economico importante, con un risparmio medio di oltre tre dollari in costi sanitari e quasi altrettanti in riduzione di assenze per ogni dollaro investito. Le aziende che adottano politiche di salute strutturate vedono ridurre del 25–28% i giorni di malattia, mentre nei contesti ad alta pressione, come il settore finance britannico, il costo annuo medio per dipendente con problemi di salute mentale supera le cinquemila sterline, quasi il doppio rispetto ad altri comparti.
Le banche che vogliono trasformare questo rischio in opportunità devono iniziare dal monitoraggio di indicatori chiave. Oltre alla distribuzione anagrafica della workforce e alla percentuale di over 55 e over 62, è fondamentale osservare il tasso di assenteismo per fasce d’età, il fenomeno del presentismo, i livelli di engagement e il tempo medio necessario per rendere pienamente produttivi i nuovi assunti. Anche il rapporto tra il costo medio di un FTE senior e quello di un junior diventa rilevante nella pianificazione della sostenibilità organizzativa.
Intervenire in modo efficace significa agire su più piani temporali. Nel breve termine, occorre mappare competenze, età e ruoli critici, introdurre screening mirati sullo stato di salute organizzativa e avviare programmi rapidi di aggiornamento digitale. Nel medio periodo, diventa cruciale favorire il passaggio di conoscenze con mentoring intergenerazionale e programmi di affiancamento, integrare nuove risorse in aree esposte a maggiore rischio di turnover e promuovere modelli di lavoro ibridi che combinino l’esperienza dei senior con la flessibilità dei più giovani. Sul lungo periodo, la chiave sarà sviluppare sistemi di HR analytics predittivo capaci di anticipare cali di performance o assenze critiche, integrando dati anagrafici, storico di assenze, survey di engagement e indicatori di salute fisica e mentale.
Il vero cambio di approccio consiste nel passare da una gestione reattiva a una prevenzione basata sui dati. Prevedere con 12–24 mesi di anticipo potenziali criticità consente di attivare interventi mirati prima che queste impattino sull’operatività e sulla compliance. In questo modo, l’invecchiamento della forza lavoro può essere trasformato da minaccia a leva di vantaggio competitivo sostenibile, facendo della salute un pilastro della continuità operativa e della capacità di adattamento del sistema bancario.
Fonti:
https://www.ft.com/content/81eedab5-3dd0-41cb-802b-2390f9aa6f4e
https://wellbeing.hmc.ox.ac.uk/wp-content/uploads/2023/11/2304-WP-Workplace-Wellbeing-and-Firm-Performance-DOI-2024.pdfhttps://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11640894/pdf/healthcare-12-02358.pdf